Volumen 7 No. 13 ISSN:
27100537
Mayo-agosto 2025 ISSN-L:2710-0537
Páginas 66 – 76 
Liderazgo pedagógico y gestión de proyectos de innovación en docentes de
cuatro instituciones educativas públicas
Pedagogical leadership and management of innovation projects in teachers
of four public educational institutions
Erik Onésimo Lugo Vega
elugo@ucvvirtual.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-6608-1603
Universidad César Vallejo, Huaraz, Perú
Luis Adolfo Apolín Montes
lapolinm@ucvvirtual.edu.pe
https://orcid.org/0009-0003-5854-8116
Universidad César Vallejo, Huaraz, Perú
https://doi.org/10.61287/rebe.v7i13.1196
Artículo recibido: 03 de febrero 2025 | Arbitrado: 01 de marzo 2025 |
Aceptado: 20 de marzo 2025 | Publicado: 05 de mayo 2025
Resumen
La temática del
liderazgo pedagógico abre perspectivas investigativas para entender la
capacidad de los directores y docentes para orientar, motivar y coordinar
procesos educativos en ambientes de aprendizaje efectivo. El objetivo del
estudio fue determinar la influencia que presenta la primera sobre la segunda.
Se empleó un tipo de investigación aplicada, con un enfoque cuantitativo,
método hipotético-deductivo, diseño no experimental y de corte transversal. La
población estuvo conformada por 120 docentes de cuatro instituciones educativas
públicas, de los cuales se tomó una muestra de 92. La recolección de datos se
hizo a través de dos cuestionarios, una para cada variable, los cuales fueron
validados por expertos, además tuvieron confiabilidad aceptada por el alfa de
Cronbach. Los resultados al aplicar la prueba logística ordinal fueron p-valor
de 0,000 que es menor al margen de error permitido (0,05), probando que la
gestión de proyectos de innovación es explicada por el liderazgo pedagógico con
un Pseudo R2 de Cox y Snell de 94,7 % y Nagelkerke en 94,8 %. Por ende, se
concluyó que el liderazgo pedagógico influye significativamente en la gestión
de proyectos de innovación en docentes de cuatro instituciones públicas. Se
reafirma la importancia de la planificación estratégica con objetivos claros,
pertinentes y medibles.
Palabras
clave: Liderazgo pedagógico; Gestión de proyectos de
innovación; Instituciones educativas; Educación pública; Establecimiento de
metas y expectativas
Abstract
In the present
research, pedagogical leadership and the management of innovation projects were
studied with the objective of determining the influence of the former on the
latter. A type of applied research was used, with a quantitative approach,
hypothetical-deductive method, non-experimental and cross-sectional design. The
population consisted of 120 teachers from four public educational institutions,
from which a sample of 92 was taken. The data collection was done through two
questionnaires, one for each variable, which were validated by experts, and
also had reliability accepted by Cronbach's Alpha. The results when applying
the ordinal logistic test were p-value of 0.000, which is less than the
permitted margin of error (0.05), proving that the management of innovation
projects is explained by pedagogical leadership with a Cox and Snell Pseudo R2
of 94.7% and Nagelkerke at 94.8%. Therefore, it was concluded that pedagogical
leadership significantly influences the management of innovation projects in
teachers of four public institutions.
Keywords: Pedagogical leadership; Innovation project management; Educational
institutions; Public education; Setting goals and expectations.
INTRODUCCIÓN
Las instituciones educativas públicas enfrentan
desafíos significativos, exacerbados por la pandemia, que ha disminuido el
compromiso de los agentes educativos y revelado la falta de políticas
educativas sostenibles. Antes de la pandemia, la mitad de los alumnos de diez
años podían leer y comprender textos; esta cifra cayó a un tercio durante la
pandemia. Globalmente, la incapacidad de leer y escribir entre niños menores de
diez años en países pobres aumentó del 53% al 75% (ONU, 2022). Según UNICEF
(2022), Perú experimenta una crisis educativa sin precedentes con un retroceso
de diez años en aprendizaje. Es imperativo establecer un pacto educativo
duradero y aumentar la inversión para hacer de la educación una prioridad en la
agenda gubernamental.
En Perú, aunque existe un marco normativo para
proyectos educativos, estos no se implementan adecuadamente ni son sostenibles,
fallando en contribuir al aprendizaje de los estudiantes. Según Guerrero
(2019), esto muestra que no se está aplicando correctamente el enfoque de
trabajo en proyectos para integrar áreas y fomentar aprendizajes
significativos. Las instituciones educativas enfrentan dificultades para
integrar proyectos educativos con el currículo, lo que limita el aprendizaje
significativo. Los docentes no logran vincular eficazmente su labor pedagógica
con proyectos innovadores, lo que afecta el cumplimiento de los desempeños
esperados por el MINEDU y la formación de ciudadanos competentes.
La investigación de 2022 se centra en cómo el
liderazgo pedagógico y otros factores influyen en la gestión de proyectos de
innovación. Se busca profundizar en estrategias que mejoren la integración de
proyectos educativos con el currículo y promuevan el aprendizaje aplicado. El
liderazgo pedagógico se define como la capacidad de motivar e influir en los
estudiantes para alcanzar estándares educativos superiores (MINEDU,2014). Del
mismo modo, dicha institución destaca el papel del docente como líder pedagógico,
motivando e influyendo en el centro educativo. La investigación busca
fortalecer el liderazgo pedagógico de los docentes para promover y gestionar
proyectos de innovación en cuatro instituciones educativas públicas. Se empleó
un enfoque cuantitativo, hipotético-deductivo y no experimental, utilizando
encuestas y cuestionarios basados en la escala de Likert.
El objetivo general es determinar la influencia del
liderazgo pedagógico en la gestión de proyectos de innovación. Los objetivos
específicos incluyen evaluar el establecimiento de metas, el impacto de la
obtención de recursos estratégicos, analizar la planificación y coordinación de
la enseñanza, explorar la promoción y participación docente, y examinar el
aseguramiento de un entorno ordenado en la gestión de proyectos.
A partir de la revisión de la literatura científica se
pudo recuperar como antecedentes, internacionales a Jaramillo (2019), en su
tesis de Liderazgo pedagógico y calidad educativa de la escuela de educación
básica Sulima García Valarezo de la ciudad de Machala – 2018, investigó sobre
liderazgo pedagógico y calidad educativa utilizando un diseño no experimental y
correlacional, con una muestra de 100 profesores. Se usaron encuestas con
escala Likert y el coeficiente de Spearman fue Rho = 0,746**, indicando buena
correlación (p = 0,00, p<0,05), rechazando la hipótesis nula. El 30% de los
profesores tenía un liderazgo pedagógico inadecuado, el 60% regular y el 10%
adecuado. La investigación concluyó una relación positiva entre las variables,
recomendando programas estratégicos gubernamentales para mejorar el liderazgo
pedagógico docente.
Pérez et al. (2022) en su investigación Metodología
para un sistema organizador de requerimientos para la gestión de proyectos
académicos en convocatorias de investigación, enfocados en el desarrollo
profesional docente. Se recogieron datos mediante una encuesta validada por 20
catedráticos y aplicada a 168 profesores. La fiabilidad fue de 0.875 (Alfa de
Cronbach). El 48% de los profesores tenía experiencia en proyectos educativos;
el 81% estuvo de acuerdo con implementar trabajos basados en proyectos, el 10%
totalmente de acuerdo, y el 9% en desacuerdo. Se propuso una metodología
detallada para mejorar la gestión de proyectos y la participación en eventos
académicos.
Roca y Alonso (2020) realizaron una investigación correlacional
y cuantitativa de tipo básico en, Propuesta de la competencia de liderazgo
pedagógico a desarrollar en los maestros de Educación Básica, empleando un
diseño no experimental. En la muestra con 20 profesores, se utilizó un
cuestionario tipo Likert para recopilar datos. Los resultados mostraron que
ninguno de los
docentes fue clasificado como "muy bueno",
el 25% fue calificado como "bueno", el 35% como "regular" y
el 40% como "deficiente". Se aplicó una prueba Chi-Cuadrado para
confirmar la hipótesis, encontrando una relación significativa entre las
variables estudiadas (p<0.05). Esto indica la necesidad de enfocar la
formación de liderazgo pedagógico desde el inicio de la formación docente.
Vargas (2021) en su tesis El liderazgo pedagógico y su
relación con el desempeño del docente en las Unidades Educativas privadas de la
ciudad de Ambato, realizó un estudio sobre la relación entre liderazgo
pedagógico y desempeño docente, utilizando una metodología cuantitativa y un
enfoque descriptivo correlacional. En una muestra de 6 directivos y 88
docentes, se encontró que el 10% de los docentes percibían falta de liderazgo,
el 40% lo veía ocasional y el 50% lo veía frecuente. La correlación de Pearson mostró
una alta relación negativa (r=-0.710), sugiriendo que un menor liderazgo
pedagógico mejora el desempeño docente. Se recomienda capacitar a los
directivos en administración para mejorar su liderazgo.
Finalmente, Gonzales-Fernández et al. (2020) hicieron
un estudio sobre la evidencia del liderazgo pedagógico de directores, jefes de
estudios y profesorado desde la perspectiva de las partes interesadas con el
objetivo de conocer la percepción de los involucrados dentro de una
institución. Se utilizó un método cuantitativo transversal para un diseño no
experimental y se encuestó a una población de 2184 personas, incluyendo
profesores (53.71%), directores (13.64%), estudiantes (14.42%) y familias
(10.30%). El cuestionario utilizado tuvo una confiabilidad de 0.88 a 0.94 según
el Alfa de Cronbach. Los resultados mostraron una percepción promedio de M=7.34
y una concertación promedio de M=7.65. Las dimensiones establecidas mostraron
una relación significativa (p<0.01), concluyendo que el liderazgo pedagógico
se refleja en los conocimientos y competencias en la educación.
En el ámbito nacional tenemos:
Mamani (2019) en su tesis Liderazgo pedagógico del
director y la gestión de proyectos educativos de innovación en las
instituciones educativas del distrito de Gregorio Albarracín, 2019 realizó un
estudio correlacional no experimental. La investigación se centró en 8
directores y 88 docentes, aunque la muestra incluyó únicamente a los
directores. Se utilizaron dos encuestas para recolectar datos y los resultados
mostraron que un alto porcentaje de los encuestados percibió el liderazgo del
director como eficiente. Un análisis estadístico con el alfa de Cronbach y la
correlación de Pearson confirmó una relación significativa entre el liderazgo
pedagógico y la gestión de proyectos educativos, sugiriendo la promoción de
proyectos de innovación pedagógica.
Calcina (2018) en su tesis Liderazgo pedagógico y
gestión de proyectos de innovación en las instituciones educativas de
secundaria del distrito Pueblo Nuevo, empleando un enfoque cuantitativo y un
método hipotético-deductivo en una muestra de 132 profesores de secundaria. Los
resultados indicaron una correlación estadística significativa entre las
variables estudiadas, recomendando formación para los docentes en la innovación
de proyectos educativos.
Por su parte, Gutiérrez (2017) en su tesis Liderazgo
pedagógico y gestión del cambio e innovación en docentes de una institución
educativa primaria, utilizó una metodología cuantitativa no experimental. Los
resultados revelaron una influencia significativa del liderazgo pedagógico en
las prácticas de cambio e innovación, recomendando capacitaciones regionales
para los docentes en gestión de proyectos.
Villanueva (2019) con su tesis Liderazgo pedagógico y
desempeño docente en la institución educativa Santa Rosa de Carhuamayo empleó
un contexto descriptivo y explicativo, con una muestra de 21 educadores. A
pesar de un coeficiente de correlación bajo, la investigación sugirió que
existe una relación entre estas variables, proponiendo que los instrumentos
usados se apliquen en otras instituciones.
De otro lado, Córdova (2019), con una muestra de 24
participantes obtuvo como resultado una relación significativa entre el
liderazgo y el desempeño, recomendando al Ministerio de Educación que continúe
con las capacitaciones en liderazgo pedagógico.
El liderazgo pedagógico, según Fazio y Fernández
(2004), emplea métodos científicos para enfrentar desafíos educativos.
Chiavenato (2017) destaca su evolución hacia comportamientos que impactan el
éxito organizacional. El MINEDU (2014) enfatiza metas y promoción del
aprendizaje, y López et al. (2021) subrayan su capacidad para fomentar
colaboración y cambio cultural. La gestión de proyectos educativos,
constructivista según Arias (2017) y Reyero (2019), involucra al estudiante en
la construcción del conocimiento. Zavaleta (2013) describe la identificación de
problemas y planificación estratégica. La adaptación docente y la innovación
son esenciales según Barraza (2015), Rodríguez (2017) y Macanchí et al. (2019).
Pacheco y Herrera (2015) destacan la importancia de proyectos educativos
innovadores para motivar aprendizajes significativos y compromiso activo.
La implementación de proyectos educativos requiere que
docentes y alumnos identifiquen problemáticas locales y tracen metas
articuladas con aprendizajes prácticos y reflexivos (Rico et al., 2018). Según
Martínez (2019), estos proyectos necesitan recursos adecuados y un enfoque
coordinado para mejorar la calidad educativa (Carrión y Berasategi, 2010). La
UNESCO (2022) resalta la necesidad de un programa global de investigación e
innovación educativa para promover un aprendizaje equitativo y efectivo. Rivas
(2017) sugiere que la innovación educativa debe desarrollar habilidades del
siglo XXI y reemplazar metodologías tradicionales (FONDEP, 2021). El MINEDU
(2019) afirma que la innovación educativa transforma prácticas pedagógicas,
mejorando el aprendizaje estudiantil y la cultura escolar. Ramírez-Montoya y
Valenzuela (2019) consideran vital la innovación educativa para asegurar
aprendizajes significativos. Blanchard y Muzás (2016) indican que la innovación
surge al identificar una necesidad de cambio, mientras Fernandes y Guimaraes
(2013) enfatizan que los proyectos educativos deben identificar necesidades y
proponer soluciones que orienten el aprendizaje.
A partir del análisis de los antecedentes
internacionales y nacionales, se identificaron teorías clave que fundamentan
las variables del estudio. Para el liderazgo pedagógico, se consideró el
enfoque del liderazgo transformacional propuesto por Fazio y Fernández (2004),
complementado con el marco institucional del MINEDU (2014), que establece como
ejes principales la motivación docente, el establecimiento de metas, y la
promoción del aprendizaje. Esta perspectiva fue reforzada por Chiavenato
(2017), quien relaciona el liderazgo con comportamientos que impactan el éxito
organizacional. En cuanto a la gestión de proyectos de innovación, se tomó como
base el enfoque constructivista de Arias (2017) y Zavaleta (2013), que destacan
la participación activa del estudiante en la planificación, desarrollo y
evaluación de proyectos. Estas teorías guiaron la construcción de los
instrumentos de recolección de datos, específicamente los cuestionarios
estructurados con escala de Likert, asegurando la coherencia teórica y la
validez de los ítems empleados para medir ambas variables.
MÉTODO
Tipo
y diseño de la investigación
La investigación en cuatro instituciones públicas, con
enfoque cuantitativo y método hipotético-deductivo, analizó estadísticamente la
relación entre liderazgo pedagógico y gestión de proyectos. Este estudio no
experimental, correlacional y causal, confirmó las hipótesis planteadas.
Población,
muestra, muestreo
La investigación tuvo una población de 120 docentes de
cuatro instituciones educativas públicas de la provincia de Huaraz,
departamento de Áncash: I.E. G.U.E. Mariscal Toribio de Luzuriaga, I.E. Antonio
Raymondi, I.E. Jorge Basadre Grohmann y I.E. Niño Jesús de Praga de Atipayán.
La muestra probabilística incluyó a 92 profesores de
cuatro instituciones públicas en Huaraz, Ancash, utilizando muestreo
estratificado. El valor de conversión fue n = 92/120 = 0.77, multiplicándose
este valor por los totales de cada institución para determinar su
representación.
Tabla
1. Distribución de la muestra
|
Docentes |
I.E. 1 |
I.E. 2 |
I.E. 3 |
I.E. 4 |
Muestra |
|
Varones |
12 |
15 |
13 |
15 |
55 |
|
Mujeres |
9 |
10 |
10 |
8 |
37 |
|
Total |
21 |
25 |
23 |
23 |
92 |
Fuente:
Elaboración propia.
Los criterios de exclusión incluyen docentes no empleados
en las cuatro instituciones seleccionadas, no voluntarios, o con
permisos/licencias. Los criterios de inclusión son docentes de estas
instituciones que voluntariamente participan.
Técnica
e instrumentos de recolección de datos
Se empleó una encuesta con preguntas estructuradas,
basadas en las hipótesis y dimensiones de cada variable, con 33 y 28 preguntas
respectivamente. La validez de los instrumentos fue confirmada por expertos, y
su confiabilidad se verificó con el Alfa de Cronbach, obteniendo altos valores
de 0.839 y 0.819 en la prueba piloto, y 0.955 y 0.975 en los cuestionarios
finales sobre liderazgo pedagógico y gestión de proyectos de innovación,
garantizando su confiabilidad y aplicabilidad.
Procedimientos
La investigación comenzó con la búsqueda de
antecedentes de estudio a nivel internacional y nacional y la definición de
teorías clave de cada variable para elaborar instrumentos con escala de Likert,
asegurando su confiabilidad y validación por expertos. Se obtuvo autorización
de las instituciones, a través de los directores, para aplicar los instrumentos
y recolectar la información necesaria. Se utilizó un cuestionario con ítems
estructurados relacionados a las variables de estudio para recabar información
de la muestra.
Tabla
2. Pseudo R cuadrado de la hipótesis general
|
Cox y Snell |
,947 |
|
Nagelkerke |
,948 |
|
McFadden |
,403 |
Método
de análisis de datos
Tras recabar la información, se creó una base de datos
en Microsoft Excel y se analizó utilizando el software estadístico SPSS-26. Se
generaron tablas y gráficos para interpretar los resultados del cuestionario y
resumir cada variable. Se aplicó estadística inferencial para las pruebas de
hipótesis, incluyendo una prueba de normalidad (K-S) para una muestra de 92,
confirmando la hipótesis mediante la RLO.
RESULTADOS
Y DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos muestran una influencia
significativa del liderazgo pedagógico en la gestión de proyectos de innovación
en instituciones educativas públicas. El modelo estadístico empleado reveló que
el liderazgo pedagógico explica entre el 94,7% y el 94,8% de la eficacia en la
gestión de proyectos de innovación (Pruebas Pseudo R2), resultado que fue
respaldado por un valor p de 0.000. Evidencia la efectividad del liderazgo
pedagógico en la gestión de proyectos de innovación, lo cual permite rechazar
la hipótesis nula y confirmar una relación estadísticamente significativa.
Más allá del respaldo cuantitativo, estos hallazgos
permiten inferir que el liderazgo pedagógico no solo actúa como un componente
organizacional, sino como una herramienta transformadora en el quehacer
educativo. Esta afirmación se respalda en que el 71,7% de los docentes percibe
el liderazgo como alto y el 64,1% evalúa la gestión de proyectos como
eficiente, lo que refuerza la idea de que el estilo de liderazgo puede
movilizar, motivar y sostener procesos de cambio.
Tabla
3. Liderazgo pedagógico vs. Gestión de proyectos de
innovación
|
|
Gestión de Proyectos de Innovación |
|
|||
|
Deficiente |
Moderado |
Eficiente |
Total |
||
|
Liderazgo Pedagógico |
Medio |
1 |
24 |
1 |
26 |
|
1,1 % |
26,1 % |
1,1 % |
28,3 % |
||
|
Alto |
0 |
8 |
58 |
66 |
|
|
0,0 % |
8,7 % |
63,0 % |
71,7 % |
||
|
Total |
1 |
32 |
59 |
92 |
|
|
1,1 % |
34,8 % |
64,1 % |
100,0 % |
||
En relación con el establecimiento de metas, los
resultados muestran que esta dimensión explica la eficacia en la gestión de
proyectos. El 68,5% de los docentes encuestados consideró que el
establecimiento de metas era alto, mientras que el 64,1% lo relacionó con una
gestión eficiente. Esta correlación confirma lo planteado por Mamani (2019),
quien demostró que el trabajo colectivo sobre metas mejora significativamente
la gestión escolar. En términos teóricos, se sostiene que las metas deben ser
claras, compartidas y evaluables, lo que concuerda con los principios del
liderazgo transformador (MINEDU, 2014) y con enfoques de planificación
estratégica educativa (Rodríguez, 2017). Desde el plano institucional, esto
implica que las metas no pueden formularse de manera aislada, sino como parte
de una cultura organizacional compartida y orientada al logro.
Tabla
4. Establecimiento de metas y expectativas vs. Gestión
de proyectos de innovación
|
|
Gestión de Proyectos de Innovación |
|
|||
|
Deficiente |
Moderado |
Eficiente |
Total |
||
|
Establecimiento de metas y
expectativas |
Bajo |
0 |
1 |
0 |
1 |
|
0,0 % |
1,1 % |
0,0 % |
1,1 % |
||
|
Medio |
1 |
18 |
9 |
28 |
|
|
1,1 % |
19,6 % |
9,8 % |
30,4 % |
||
|
Alto |
0 |
13 |
50 |
63 |
|
|
|
0,0 % |
14,1 % |
54,3 % |
||
|
Total |
1 |
1 |
32 |
59 |
|
|
1,1 % |
1,1 % |
34,8 % |
64,1 % |
||
Asimismo, la obtención de recursos estratégicos mostró
una alta influencia en la gestión de proyectos de innovación, explicando entre
el 85,1% y el 85,2% de dicha gestión. Aunque solo el 32,6% valoró esta variable
como media, un 67,4% la consideró alta, lo cual indica un reconocimiento
general de su importancia. Esta dimensión adquiere relevancia en contextos de
limitación presupuestal, donde los recursos —materiales, humanos o
tecnológicos— pueden determinar la viabilidad de un proyecto. Coinciden en este enfoque
estudios como los de Jaramillo (2018) y Villanueva (2019), quienes destacan la
necesidad de una gestión estratégica de recursos para lograr eficacia
institucional. Las implicancias de este hallazgo son especialmente relevantes
para las políticas de financiamiento educativo y para el diseño de planes
escolares con criterios de sostenibilidad.
Tabla 5.
Obtención de recursos de forma estratégica vs. Gestión de proyectos de
innovación
|
|
Gestión de Proyectos de Innovación |
|
|||
|
Deficiente |
Moderado |
Eficiente |
Total |
||
|
Obtención de recursos de forma
estratégica |
Medio |
1 |
22 |
7 |
30 |
|
1,1 % |
23,9 % |
7,6 % |
32,6 % |
||
|
Alto |
0 |
10 |
52 |
62 |
|
|
0,0 % |
10,9 % |
56,5 % |
67,4 % |
||
|
Total |
1 |
32 |
59 |
92 |
|
|
1,1 % |
34,8 % |
64,1 % |
100,0 % |
||
Otra dimensión analizada fue la planificación,
coordinación y evaluación de la enseñanza, la cual explicó entre el 68,5% y el
68,6% de la eficacia en la gestión de proyectos. Aunque porcentualmente
inferior a las variables anteriores, su influencia sigue siendo significativa.
El 55,4% de los docentes valoró estos procesos como altos, y el 64,1% consideró
eficiente la gestión de proyectos en este contexto. Esto evidencia que una
gestión educativa efectiva requiere, además de liderazgo y recursos, una estructura
organizativa funcional y orientada al monitoreo. Barraza (2015) y Luevanos et
al. (2018) coinciden en que una adecuada coordinación y evaluación permite
ajustar, rediseñar y mejorar continuamente las acciones innovadoras.
Tabla
6. Planificación, coordinación y evaluación de la
enseñanza vs. Gestión de proyectos de innovación
|
|
Gestión de Proyectos de Innovación |
|
|||
|
Deficiente |
Moderado |
Eficiente |
Total |
||
|
Planificación, coordinación y
evaluación de la enseñanza |
Bajo |
0 |
1 |
0 |
1 |
|
0,0 % |
1,1 % |
0,0 % |
1,1 % |
||
|
Medio |
1 |
26 |
13 |
40 |
|
|
1,1 % |
28,3 % |
14,1 % |
43,5 % |
||
|
Alto |
0 |
5 |
46 |
51 |
|
|
0,0 % |
5,4 % |
50,0 % |
55,4 % |
||
|
Total |
1 |
32 |
59 |
92 |
|
|
1,1 % |
34,8 % |
64,1 % |
100,0 % |
||
En cuanto a la promoción, participación y desarrollo
docente, se encontró una influencia del 88,0% al 88,1% en la gestión de
proyectos. Este resultado, respaldado por el 76,1% de respuestas positivas,
señala que el compromiso docente con procesos de mejora continua y aprendizaje
colaborativo es un componente crítico en entornos escolares que buscan innovar.
Las políticas institucionales deben por tanto fomentar espacios de formación
docente y promover la cultura de la participación para que los proyectos no
dependan únicamente del liderazgo directivo, sino del empoderamiento colectivo
del cuerpo docente.
Tabla
7. Promoción y participación en el aprendizaje vs.
Gestión de proyectos de innovación
|
|
Gestión de Proyectos de Innovación |
|
|||
|
Deficiente |
Moderado |
Eficiente |
Total |
||
|
Promoción y participación en el
aprendizaje |
Bajo |
0 |
1 |
0 |
1 |
|
0,0 % |
1,1 % |
0,0 % |
1,1 % |
||
|
Medio |
1 |
19 |
1 |
21 |
|
|
1,1 % |
20,7 % |
1,1 % |
22,8 % |
||
|
Alto |
0 |
12 |
58 |
70 |
|
|
0,0 % |
13,0 % |
63,0 % |
76,1 % |
||
|
Total |
1 |
32 |
59 |
92 |
|
|
1,1 % |
34,8 % |
64,1 % |
100,0 % |
||
CONCLUSIONES
La presente investigación permitió determinar que el
liderazgo pedagógico ejerce una influencia significativa en la gestión de proyectos
de innovación en docentes de instituciones educativas públicas. Esta conclusión
se sostiene en los resultados obtenidos a través de la Regresión Logística
Ordinal (RLO), donde el modelo demostró un ajuste óptimo con valores de Pseudo
R² de Cox y Snell (94,7 %) y de Nagelkerke (94,8 %), lo que indica que el
liderazgo pedagógico es una variable predictora clave en los procesos de
innovación escolar. Esta influencia no solo se refleja en términos
estadísticos, sino también en las percepciones de los docentes, quienes
reconocen que el liderazgo directivo incide directamente en la motivación, la
toma de decisiones y la articulación de proyectos significativos para la
comunidad educativa.
Entre los componentes específicos del liderazgo
pedagógico, se identificó que el establecimiento de metas y expectativas por
parte del docente explica entre el 81,3 % y el 81,4 % de la eficiencia en la
gestión de proyectos. Este hallazgo reafirma la importancia de la planificación
estratégica con objetivos claros, pertinentes y medibles. Igualmente, la
obtención de recursos de manera estratégica demostró ser una variable crítica,
con un impacto predictivo de hasta el 85,2 %, lo cual evidencia que la disponibilidad
y adecuada gestión de recursos humanos, materiales y tecnológicos es una
condición habilitante para la ejecución efectiva de proyectos educativos
innovadores, especialmente en contextos de limitaciones presupuestales.
Por otro lado, variables como la planificación,
coordinación y evaluación de la enseñanza (68,6 %), así como la promoción,
participación y desarrollo docente (88,1 %), se consolidan como prácticas
fundamentales que fortalecen la sostenibilidad de los proyectos. Estas
dimensiones destacan la necesidad de construir entornos colaborativos donde los
docentes se sientan partícipes, capacitados y acompañados durante todo el ciclo
del proyecto. Finalmente, el aseguramiento de un entorno ordenado también se
posiciona como un factor determinante (85,4 %), ya que un clima organizacional
positivo y estructurado contribuye a reducir resistencias al cambio, mejorar la
convivencia institucional y garantizar el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
En conjunto, los resultados de este estudio permiten
concluir que el liderazgo pedagógico no debe considerarse como una competencia
aislada, sino como un eje transversal que dinamiza los procesos de innovación
educativa. El impacto de esta variable trasciende el ámbito directivo y se
proyecta sobre la cultura organizacional, la autonomía docente y la
implementación de prácticas pedagógicas centradas en el aprendizaje. Así, la
investigación no solo confirma una relación estadística entre las variables estudiadas,
sino que también aporta una base teórica y empírica que respalda el
fortalecimiento del liderazgo pedagógico como estrategia clave para promover la
calidad y transformación educativa. En ese sentido, se recomienda a las
instituciones formadoras de docentes, a las direcciones regionales de educación
y a los propios centros escolares, priorizar el desarrollo de habilidades de
liderazgo y gestión en todos los niveles del sistema educativo.
REFERENCIAS
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