Volumen 4, No. 6
Enero - junio 2022
Páginas 123 – 130
ISSN: 2710 - 0537
ISSN-L: 2710 - 0537
El director como un líder transformador
The director as a transforming leader
Delia Rocio Chero Pacheco
dchero@ucvvirtual.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-0168-0744
Universidad
César Vallejo, Lima, Perú
Recibido
en octubre 2021 |
Arbitrado en noviembre 2021
| Aceptado en diciembre,
2021 |
Publicado en enero 2022
Resumen
Las tendencias educativas globales experimentan cambios referentes a
nuevas formas de relacionarnos entre las personas, las instituciones y los
países; creando así un escenario complejo que es necesario aprender novedosas
formas de actividades cooperativas, habilidades, destrezas y sobre todo
aprender los últimos avances tecnológicos que permiten ser más eficiente en el
desempeño de nuestra labor educativa .Estos cambios se han orientado
básicamente a la formación del capital humano como requisito estratégico para
competir y lograr el éxito en un contexto denominado “sociedad del
conocimiento”. Es por ello la importancia de abordar cómo los nuevos líderes
contemporáneos demuestran su capacidad de gestión, toma de decisiones,
delegación de funciones, incentivos y motivación a los colaboradores de las
instituciones educativas para el logro de metas y objetivos estratégicos.
Palabras clave: Capital humano; sociedad del
conocimiento; procesos educativos; liderazgo; directivo
Abstract
Global
educational trends undergo changes regarding new ways of relating between
people, institutions and countries; Thus creating a
complex scenario that it is necessary to learn new forms of cooperative
activities, abilities, skills and above all learn the latest technological
advances that allow us to be more efficient in the performance of our
educational work. These changes have been basically oriented to the formation
of capital human as a strategic requirement to compete and achieve success in a
context called “knowledge society”. That is why the importance of addressing
how the new contemporary leaders demonstrate their management capacity,
decision-making, delegation of functions, incentives and motivation to
collaborators of educational institutions to achieve strategic goals and
objectives.
Keywords: Human capital; knowledge society; educational processes; leadership; executive
INTRODUCCIÓN
La mayor parte de los
directivos en América Latina no cuenta con una preparación que les permita
asumir el liderazgo y estimular a los docentes ni ostentan la capacidad
organizativa necesaria para su labor; por ello la necesidad de fortalecer la
capacidad de liderazgo directivo para transformar efectivamente la cultura en
las instituciones escolares.
La importancia de los
directivos de conocer temas para poder profundizar su formación, sin duda,
puede inferirse a partir de estas reflexiones que el mejor activo fijo que
tiene toda institución es su personal; por lo tanto, el director debe crear un
adecuado clima de trabajo para que todo el personal se sienta cómodo y mejore
su rendimiento laboral, no se debe perder la constante comunicación y el
respeto ya que todos estamos comprometidos con brindar un buen servicio
educativo.
En los años
siguientes se emprende una serie de reformas educativas que se irán centrado
más en el directivo; en tal sentido, en la R.M. N° 0518-2012-ED;
específicamente en las estrategias generales que se consideran en el Plan
Estratégico Sectorial Multianual (PESEM-2012), se propone para el ámbito de la
gestión, que las instituciones educativas asuman con responsabilidad gestionar
el cambio de los procesos pedagógicos, principalmente centrado en la
organización de los aprendizajes; por ello el primer resultado de la reforma en
la gestión escolar es contar con directivos seleccionados, formados y
organizados, toda vez que los cambios institucionales necesitan líderes bien
preparados los retos de tales procesos. Por lo mencionado es de vital
importancia comprender lo que ocurre en las instituciones educativas a razón de
que estos espacios constituyen los pilares para la formación del capital
humano. Sumada a la reforma mencionada, en 2014; producto de un diagnóstico
realizado por el Minedu, se concluye que la influencia en los logros de
aprendizaje, posterior a la labor docente, es la capacidad del liderazgo
pedagógico del directivo; por lo que se implementa en la política educativa
nacional, la herramienta estratégica de política integral del desarrollo directivo,
denominado “Marco del Buen Desempeño Directivo”, con competencias (6) y
desempeños (21).
Entonces, el
liderazgo del directivo peruano es fundamental para generar propósitos y
objetivos estratégicos desafiantes en la escuela; además de proporcionar una
perspectiva de equipo que esté por encima de las miradas individuales,
generando confianza entre los docentes y que ello impacte finalmente sobre el
logro de aprendizaje de los estudiantes y el compromiso de los padres de
familia y apoderados con la institución educativa; lo que se suele llamar
teóricamente “Liderazgo Transformacional”; como lo manifiestan Pedraja R., Rodríguez E., Araneda C., Rodríguez P. (2016),
al afirmar que: “El liderazgo transformacional mejora las condiciones
psico-sociales de las instituciones de educación al construir y compartir una
misión, generando ideas, compartiendo el poder, ganando credibilidad a partir
de las propias experiencias exitosas” (p. 274).
Por lo mencionado, la
interrogante que nos planteamos en este trabajo académico es ¿Qué tan
determinante será que el desempeño del director como líder transformador
influencia en la mejora efectiva de la gestión pedagógica, el clima
institucional y el logro de los aprendizajes de calidad de todos los
estudiantes en las instituciones educativas?
ARGUMENTACION
Toda Institución
Educativa está conformada por los estudiantes, docentes, personal
administrativo y de servicio, padres de familia, y la comunidad que lo rodea.
Por eso es importante que la persona que ejerce el cargo de Director(a)
deba tener ciertas características personales, y sobre todo conocer los
problemas, la visión, la misión, las metas y objetivos que le permitan realizar
de manera efectiva sus propósitos y relacionarse bien con toda la comunidad
educativa. Según Minedu (2014, p. 13) el liderazgo pedagógico de las escuelas
se constituye, en este escenario, en un factor importante para el mejoramiento
de la educación y en una prioridad en las agendas de las políticas educativas,
siendo, citando a Leithwood (2009, p. 123), “la
capacidad de realizar una serie de acciones que conlleven al logro de los
objetivos y las metas trazadas para el logro de aprendizajes en los estudiantes
sin exclusión de ninguno.”
En ese mismo sentido,
el MINEDU cita a Murillo (2006, p. 98) quien señala que el liderazgo
pedagógico, en lugar de una dimensión transaccional conlleva una labor
“transformadora” pues no se limita a trabajar en las condiciones existentes y
con las metas dadas, sino que va alterando aquellas condiciones del centro y
del aula para que mejoren la educación ofrecida y las prácticas docentes en el
aula.
Para que un directivo
logre cumplir su rol desde una óptica transformadora, según el Minedu (2014) se
deben detectar tres elementos constitutivos de lo que han llamado la “columna
vertebral” de la efectividad, los cuales agrupan a los distintos componentes de
la escuela que potencian los buenos resultados pedagógicos:
a.
Gestión pedagógica e institucional, identificando
características especialmente relevantes al:
1. Desarrollo profesional del docente al interior
de la escuela. Recordemos que el trabajo pedagógico es responsabilidad de los
docentes del aula, cada uno en sus respectivas especialidades y áreas.
2. Marco colaborativo entre directivos y profesores a través de ejercicios de evaluación y retroalimentación. En esta tarea los subdirectores y Directores cumplen su función de monitorear el trabajo en las plazas establecidas (supervisar) y apoyar su desempeño sin problemas. Bolívar (2010, p.11) afirma en este aspecto:
Es un punto, sin duda conflictivo, pero en las
experiencias y literatura internacional, cada vez más claro: si los profesores
son clave de la mejora, los directores han de crear el clima adecuado para que
los docentes sean mejores, supervisando los resultados y alentando el progreso.
3. Buen aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales disponibles. Esta responsabilidad es fundamental, pues es inherente
a tan importante responsabilidad, pues una importante característica de la
competencia de gestión según Medina y Gómez (2014) es facilitar la
distribución, optimización y uso de espacios, tiempos y recursos. Los trabajos
inherentes en esta dimensión son: Dirigir la elaboración o
modificación-modernización del Proyecto Educativo Institucional (PEI) y
priorizando los problemas a resolver. Igualmente, organizar el Plan Anual de
Trabajo (PAT); dedicarle el tiempo suficiente a cada una de las actividades
programadas; el trabajo ejecutivo que realiza el Director
es identificar los problemas y poner en el conocimiento del Consejo Educativo
Institucional (CONEI) estos problemas, para buscar e implementar las soluciones
posibles, para luego incorporarlo dentro del Plan Anual de Trabajo.
b. Expectativas y “visión de futuro”, referida a la confianza que tienen los directivos y profesores, en las capacidades y posibilidades de aprendizaje de los estudiantes; lo cual se traduce en altas exigencias para todos los actores escolares. Según Murillo, esto:
…implica impulsar la conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa, para lo cual es necesario conocer muchos saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. (1999, p.98)
c.
Planificación
rigurosa del proceso pedagógico en la que se brinda espacio para el aporte
individual de los docentes. Minedu (2013, p.15) hace referencia que un buen
liderazgo educativo es un factor determinante de la calidad de la educación por
lo que se deben seleccionar y formar-fortalecer excelentes docentes, líderes
escolares.
Las tres dimensiones
del Liderazgo siempre están presentes en toda actividad que realiza el director
frente a la institución Educativa ya que todas están relacionadas con los
profesores, estudiantes, padres de familia, con la única finalidad de mejorar el
servicio Educativo.
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
El liderazgo
transformacional es un concepto desarrollado en 1978 por el ganador del premio
Pulitzer, James MacGregor Burns, quien lo define como la capacidad que tienen
algunas personas con una fuerte visión y personalidad, de cambiar las
expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de
una organización. Según su autor (1978) es “un proceso a través del cual los
líderes y los seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la
moral y la motivación”.
El modelo de
liderazgo transformacional propuesto por Bass (1985) hace hincapié en
actividades tales como creatividad, estimulación intelectual, capacidad para
estimular e inspirar a sus seguidores más allá de las expectativas, dándole
sentido a cada uno de los procesos y eventos. Es por ello que el líder
demuestra su atención y consideración individual al tomar en cuenta a la
persona, preocupándose por sus necesidades, apoyando su crecimiento y
desarrollo en medio de un clima de armonía y empatía (Bass, 1994).
Cardona (2005) citado
por Gonzales, Gonzales, Ríos y León (2013), expresa que:
El liderazgo transformacional es atrayente y
motiva a la gente. Es un líder inconformista, visionario, capaz de apreciar
holísticamente el proceso, con una amplia visión de sus objetivos de vida, con
una actitud positiva y sobre todo un estratega, flexible, emprendedor e
innovador. Transforma tanto el estado de las cosas en la empresa como las
mismas aspiraciones e ideales de los seguidores (p.360).
A continuación, se
mencionan los factores fundamentales que describen la teoría del Liderazgo
Transformacional. Según Bass (1985) el líder transformacional se distingue por
cuatro características básicas, relacionándolas con la labor desempeñada por el
docente:
• Consideración
del individuo
Los empleados no se
pueden entender como un todo, sino que el líder debe atenderlos de forma
individual, por lo que la inteligencia individual será fundamental para que la
relación entre equipo y líder funcione de forma fluida.
Para que nos
entendamos pondremos un ejemplo práctico: considerar al individuo de manera
única puede pasar por realizar feedbacks individualizados basados en datos objetivos,
generados por el propio empleado.
• Estimulación
intelectual
El
líder no solo debe impulsar el cambio, sino sembrar en su equipo la semilla del
razonamiento para que todos puedan comprender las decisiones que se toman
dentro de la empresa. Esto pasa, por ejemplo, por implementar planes de carrera
y de formación laboral.
• Influencia
idealizada
La
figura del líder debe entenderse como un ejemplo a seguir y una inspiración
dentro del equipo para mejorar día a día y atreverse a enfrentarse a nuevos
desafíos.
• Inspiración
y motivación
Todo el grupo debe
sentir que se encuentra en un ambiente altamente motivante y estimulante, que
se inspira directamente de la figura y actitud del líder en el entorno de
trabajo.
Creemos que estas
cuatro características básicas que son complementarias entre sí, no solo
definen a un líder transformador, sino también a un buen directivo.
Desde esta
perspectiva, para lograr cambios en un centro educativo se requiere que sus
directivos cumplan con una serie de competencias para afrontar eficazmente los
desafíos institucionales y, por consiguiente, dirigir a sus miembros para la
mejora de esta (Bolívar 2010; Minedu, 2014; Navarro, 2015). Para ello, el
Minedu (2013) desarrolló una herramienta denominada “Marco del buen desempeño
directivo”, el cual sirve como referente de lo que un directivo debería
alcanzar como líder de la institución.
El “Marco del buen
desempeño directivo” está compuesto por dos dominios que agrupan un conjunto de
competencias: Gestión de las condiciones para la mejora de aprendizajes, en la
que abarca las responsabilidades del directivo dirigidas a construir e implementar
la reforma de la escuela a través de competencias como el manejo de toma de
estrategias, resolución de conflictos, planificación, etc., orientadas a la
mejora de aprendizajes y al buen clima escolar; y la Orientación de los
procesos pedagógicos para la mejora de los aprendizajes, enfocada a potenciar
el desarrollo del docente en base a un modelo de liderazgo, en esta área se
trabajan competencias como el liderar y promover una comunidad de aprendizaje
en los docentes y en los estudiantes, un trabajo colaborativo entre docentes y
directivos, etc. (Minedu, 2014). Este marco de desempeño busca crear un
liderazgo en el contexto escolar debido a que se requiere de una o más personas
que asuman la conducción del centro, en relación a sus metas y objetivos: aprendizaje
de los estudiantes y un trabajo colaborativo para el buen desempeño de la
práctica docente. El liderazgo en el contexto escolar se entiende como la
influencia que ejercen los miembros de una institución para avanzar hacia la
identificación y el logro de los objetivos y la visión de la institución
educativa, por lo que al ser un factor importante para el mejoramiento de la
educación resulta prioritario para las agendas de las políticas educativas
(Bolívar, 2010; Minedu, 2013).
La reforma de la
escuela requiere entonces, configurar el rol directivo desde un enfoque de
liderazgo pedagógico, un líder que influye, inspira y moviliza las acciones de
la comunidad educativa en función de lo pedagógico. Es una opción necesaria y
pertinente para configurar una escuela que se organice y conduzca en función de
los aprendizajes y que para ello logre vincular el trabajo docente, clima
escolar acogedor y la participación de las familias y comunidad.
Este enfoque no
excluye que el director es la máxima autoridad y representante legal de la
institución educativa, tal como lo establece la Ley General de Educación en su
artículo 55. Sin embargo, esta autoridad funcional es insuficiente por sí sola,
es preciso ejercerla a la par de un liderazgo que incluya la autoridad moral y
profesional, así como el acuerdo y colegialidad (Bolívar, 1997).
En ese sentido,
asumimos la gestión escolar como el “conjunto de acciones articuladas entre sí
que emprende el equipo directivo en una escuela para promover y posibilitar la
consecución de la intencionalidad pedagógica en y con la comunidad educativa” (Pozner, 1995).
El
director como un líder transformador
Como hemos podido
corroborar por el marco del buen desempeño directivo, el (la) director se
espera, sea el líder que la institución educativa necesita. De todo lo indicado
podemos mencionar, entonces que la labor de un director es llevar a su
institución educativa a cumplir y, porque no, superar sus metas. Creemos que
esto es genuinamente transformador, pues en nuestro sistema educativo, aún
falta mucho para afirmar que hemos logrado la calidad educativa (proceso de
licenciamiento que ya está dando sus frutos en las universidades). Creemos que,
en nuestro contexto educativo actual de la EBR, realizar una buena labor
directiva, implica transformar la educación, tanto en general como en
particular y esto solo se puede lograr con un directivo como líder transformador.
Pues como afirma Bolívar (2010):
Un liderazgo transformador, en la formulación de Leithwood,
Jantzi y Steinbach (1999),
tiene como metas fundamentales: estimular y desarrollar un clima de
colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de sus profesores, e
incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus problemas. (p. 29)
¿Y cómo se
resolverían estos problemas? Como todo líder transformador, buscando una
relación satisfactoria entre docentes y estudiantes, promoviendo la escucha
activa, la motivación y el manejo en equipo de trabajo de alto nivel,
fortaleciendo la capacidad de ejercer un liderazgo académico eficaz, que como
se ha mencionado, pasa por la confianza entre el director o directora y su
equipo y el apoyo total para que trabajen con tranquilidad, en un marco de
exigencia y constructiva supervisión.
Todas estas
características, es muy importante resaltarlas porque la influencia del
director como líder es fundamental para que todos los miembros de la
institución educativa cumplan y superen su labor diaria. Su influencia en los
docentes es determinante porque a su vez, estos influyen en los padres de
familia y estudiantes, facilitando el logro y superación de las metas
escolares, pues como afirma la R.M. N° 0518-2012-ED, lo central en la labor
educativa es la organización de los aprendizajes.
CONCLUSIÓN
Teniendo Perú
diversas necesidades y demandas que resolver; habiendo para ello, una prioridad
de crear y transformar los procesos educativos, para lograr resultados de
aprendizaje significativos en los estudiantes y la sociedad (Minedu, 2013), es
vital para esto el papel de los directivos como líderes transformadores para el
avance, mejora de la institución como guías para el resto de los miembros de un
centro educativo.
Aunado a lo anterior,
el papel principal de los directivos de las instituciones educativas es
movilizar al personal que se encuentra laborando con él, diseñar e implementar
políticas institucionales, acompañar a los docentes en el trabajo pedagógico , preocuparse por el buen funcionamiento de la
infraestructura.
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